De plus en plus, les entreprises consacrent en effet des fonds à l’investissement dans les start-up innovantes. On appelle cela le corporate venture. "Ces fonds répondent à une nécessité : être en avance sur son marché", affirme Eric Naudin, consutant au cabinet de conseil Erdyn. Leur objectif à terme est aussi de pratiquer ce que les entreprises appellent l’"open-innovation", c'est-à-dire qui n'est pas uniquement issu de leur labo de R&D.
Les grandes entreprises en quête de pépites prometteuses hésitent de moins en moins à miser gros. En 2012, le marché français du corporate venture est évalué à 10% du capital-risque français, selon une étude Eurostaf/ PME Finance. "Chaque année, ce sont quatre ou cinq nouveaux fonds qui se créent en France", précise Eric Naudin.
Une tendance qui est plutôt de bonne augure pour les entrepreneurs en quête de fonds. "La réémergence du corporate venture - qui avait totalement disparu après la bulle internet - vient pallier le désengagement des fonds institutionnels et des banques", confirme Sophie Malbé, consultante auprès de Comp Innov, un cabinet de conseil qui s’est exclusivement consacré à la relation entre les grands groupes et les start-up françaises avec "Le Club Open Innovation".
En investissant dans des start-up, les grandes entreprises traditionnelles apprennent aussi à gagner du temps. "Dans les grandes structures, l’innovation est une procédure longue et les contrats ne sont pas adaptés. Ils cherchent à travailler avec des méthodes plus souples", raconte le "Club" qui comptait quatre grands groupes adhérents il y a à peine dix mois, et traite aujourd’hui avec près de 45 grandes entreprises. "Il y a une prise de conscience sur ces partenariats gagnant-gagnant; ce n’est pas seulement un effet de mode", constate Sophie Malbé.
Pour les start-up qui acceptent d'être financées via le corporate venture, l'intérêt est double. En levant des fonds auprès d’Ecomobilité, le premier fonds européen dédié à la mobilité co-géré par Orange, Total et la SNCF, la société Zilok Auto, spécialisée dans la location de voitures entre particuliers, s’est ainsi aussi offert l’opportunité de "collaborer avec ses trois investisseurs sur différents sujets".
Google a mis les petits plats dans les grands pour accueillir les deux cents personnes qui ont assisté à la présentation des lauréats du Camping -un incubateur de start-ups créé par l’association Silicon Sentier. Tout était fait pour rappeler l’implication du géant californien dans l’univers des start-ups. L’occasion de découvrir les douze lauréats, qui ont eu deux minutes montre-en-main pour présenter leur projet.
Sur le bilan des éditions précédentes, Adrien Schmidt, président de Silicon Sentier, a livré des statistiques intéressantes : depuis la première édition du concours il y a trois ans, 160 emplois ont été créés. Concernant les domaines d’activité, 22% des start-ups lauréates exerçaient dans le domaine des “heavy technos” (technologie pure), 34% dans les réseaux sociaux, 32% dans les plate-formes collaboratives, et 7% seulement dans le e-commerce. On note un déséquilibre régional, puisque 78% des lauréats sont implantés dans la région parisienne.
Le concours consiste à sélectionner 12 start-ups parmi 180 candidats, alors qu’elles sont au tout début de leur développement. Pendant six mois, elles bénéficieront de financements (4 500 euros de bourse offerts par Google), de locaux et de conseils de “mentors” pour se développer. Elles peuvent également compter sur le soutiens d'entreprises et d'institutions, comme la SNCF, Orange, la mairie de Paris ou le Conseil régional d'Ile-de France.
Parmi les douze gagnants, on trouve :
DECOVERY : un site qui permet à ceux qui veulent faire des achats de déco de recevoir des conseils d’architectes d’intérieurs ou de leurs propres amis.
LINGOCRACY : le site transforme n’importe quelle page web écrite en langue étrangère en support de cours pour apprendre cette langue.
SMIIRL : un site qui permet de booster l’efficacité des magasins “en dur” grâce aux réseaux sociaux.
ZNAPPIT : ce site Internet permet de monter de vrais clips et petits films à partir de ses vidéos.
DARJEELIN : un comparateur de prix dont les experts explorent les sites de voyage en ligne pour vous présenter la meilleure offre.
POPP : un site qui permet d’organiser et de planifier des sorties avec ses amis.
PRICING ASSISTANTS : une solution technique qui explore le Web pour permettre aux e-commerçants de savoir si leurs prix sont bien positionnés apr rapport à al concurrence.
ZERO GACHIS : ce site permet d’acheter à prix très réduits des aliments dont la date de péremption arrive bientôt à échéance.
SPORTDUB : ce site Web permet de regarder un match de sport tout en choisissant le commentaire audio parmi plusieurs commentateurs possibles.
AUTICIEL : les applicatations développées par la société sont des jeux personnalisables qui permettent aux jeunes autistes d’améliorer leurs capacités d’interaction.
LEBONCOURS : un site qui permet de bien choisir ses cours de sport, danse, musique...
MELUSYN : ce site Internet permet aux créateurs d’un film d’organiser le développement de celui-ci.
Autre exemple, la start-up Pubeco, spécialisée dans la dématérialisation de prospectus et de catalogues, a ainsi fait le choix en 2007 de séduire le géant Leclerc. Une prise de risque - "alors que tout le monde le déconseillait" - et qui a finalement débouché trois ans plus tard sur "une relation de partenaire", raconte Romain Salers, le président-fondateur.
"Nous avons réellement établi une co-construction et un co-développement avec E.Leclerc. Au lieu de leur proposer un produit fini, l’ADN de la start-up nous a permis dêtre flexible et de s’adapter perpétuellement à leur demande", explique le jeune patron de cette société qui annonce un chiffre d’affaires "en croissance de 100% chaque année". "Cela nous a ouvert toutes les portes", s'enthousiasme-t-il.
Les grands groupes souhaitent-ils uniquement piller les start-up? Si les exemples de vols de propriété intellectuelle ou de fausse collaboration font florès, à l’inverse, il existe aussi des "success story" entre le poids lourd du CAC 40 et la start-up innovante.
Malgré ces exemples de collaborations fructueuses, certains entrepreneurs continuent néanmoins de douter d’un changement des mentalités "pro start-up". "Pour l'instant, les sociétés françaises ne sont pas encore prêtes. Elles font perdre du temps, ne rachètent personne, ne promeuvent rien", regrette, amer, le business Angel Jeremie Berrebi du fonds Kima Ventures. Depuis 2009, il n'oublie pas ce qui est arrivé à sa start-up Zlio, victime de l'appétit des sociétés T-Online/Deutsch Telecom et Pages Jaunes.
L’idylle entre les grands groupes français et la galaxie de start-up n’est donc pas encore entérinée. Pour leur garantir leur indépendance, l'entrepreneur Charles Nouÿrit milite ainsi pour la création d'une charte éthique qui protégerait le créateur. Outre cette charte, les bonnes pratiques pourraient aussi se voir récompenser. Chargée de s’occuper des relations entre la PME et le grand groupe, la Médiation Inter-entreprise a confirmé se pencher davantage sur la protection des start-up. Elle indique également réfléchir à la création d’un "trophée" pour récompenser les plus belles collaborations en matière d’innovation. La "love-story" entre le grand groupe et la start-up n'a donc pas encore fini de s'écrire.
La révolte d'une start-up contre le pillage des grands groupes
Charles Nouÿrit, entrepreneur, n'accepte plus que les grands groupes amorcent des partenariats avec des start-ups pour piller leur savoir-faire. Il a porté plainte contre La Poste. Explications.
Charles Nouÿrit, entrepreneur de 39 ans, part en guerre contre les grands groupes qui, selon lui, amorcent des partenariats avec des start-ups dans le seul but de piller leurs idées ou concepts. Il a porté plainte contre La Poste, et milite pour la création d’une charte éthique.
- Que vous-est-il arrivé ?
J’ai créé une société spécialisée dans la certification d’identité numérique, Myid.is.certified, qui permet d’authentifier les identités sur Internet. En 2009, la Poste est venue nous voir dans le cadre d’un appel d’offres afin de tester dans l’Essonne le procédé de ma société. Pour l’occasion, un consortium (accord NDLR) entre trois entités a été créé : La Poste, un Centre de recherche et moi-même.
- Que s’est-il passé ensuite ?
Nous avons normalement travaillé pendant deux ans, puis les deux autres membres du consortium ont tout simplement voté mon exclusion... Mais à peine un mois après mon exclusion du consortium, La Poste a sorti quasiment le même produit que le mien, nommé idn.laposte.fr. Il est incontestable qu’il s’agissait bien de notre technologie car certaines de ses pièces sont communes en propriété intellectuelle avec celles du consortium.
- Quelle a été votre réaction ?
Bien entendu, j’ai d’abord voulu négocier, par le biais d’un avocat. Peine perdue. La Poste n’a rien voulu entendre. J’ai donc été contraint de porter plainte pour “exclusion illicite du consortium”, et “atteinte au droit de propriété intellectuelle”. La première audience a eu lieu le 24 janvier de cette année, et la procédure suit actuellement son cours.
- Quel est le problème que pose ce type de situation ?
De plus en plus, les grands groupes français se servent de leur coopération avec de jeunes start-ups pour aspirer leurs innovations et leur savoir-faire. Puis, quand le fruit est bien pressé, ils s’empressent de créer leur propre structure... Il existe plusieurs autres exemples que le mien : je peux citer par exemple la coopération entre Apps Gratuites et un opérateur mobile, ou encore celle de tech.Toch.TV et la Caisse des dépôts. D’une part, c’est profondément injuste. D’autre part, un grand groupe n’a aucun intérêt à copier l’idée car la valeur de celle-ci repose sur l’équipe dirigeante et créatrice de la start-up qui l’a développée. Sans l’équipe des fondateurs, le grand groupe ne dispose plus de leur vision technique et stratégique. Sans aller jusqu’à imiter les Etats-Unis, où l’on peut presque déposer des idées, ou en tout cas des processus, comme le bouton “achat en 1-clic” d’Amazon, il faudrait envisager la création d’une charte éthique. Cette charte aurait pour but d’encadrer les rapports entre les grands groupes et les start-ups auxquelles ils sont associés. Il faut vraiment que ce qui est arrivé à ma société aide d’autres start-ups à mieux encadrer et sécuriser leurs relations avec les grands groupes.
Note de la rédaction.
Contactée, La Poste répond que "la solution présentée par M. Nouÿrit présentait des failles de sécurité importantes. Nous avons demandé des modifications : elles n'ont pas été apportées. Quant à l'accusation de "pillage", La Poste signale simplement que notre système d'identification numérique s'appuie sur d'autres process que le sien. Enfin, depuis 2003, la Poste a mis en place une politique très dynamique en faveur des start-ups, avec la société de capital-risque X Ange, qui étudie 100 dossiers de financement de start-ups par an, et a financé 70 start-ups depuis sa création. Ce n'est pas l'intérêt de la Poste que de ne pas respecter les start-ups."
Start-ups : les 10 règles pour se faire racheter par Apple, Google, Amazon…
Comment revendre sa start-up à prix d'or à un géant du Web? Réunis par Google lors de la Paris Start-up café, les créateurs songent plus à développer leur société qu'à la revendre. Mais leurs aînés ont accepté de donner quelques conseils.
Google organisait le 3 octobre au Comptoir Général (Paris 11ème) le "Paris Startup Café", une initiative visant à mettre en contact créateurs de start-ups et "mentors" aux champs de compétences variés pour traiter plusieurs problématiques: comment utiliser une plate-forme "cloud", tirer parti du mobile, comprendre HTML 5…
L'occasion pour Google de se faire bien voir de jeunes entrepreneurs dynamiques, et donc de développer son écosystème. Mais aussi l'opportunité pour ces derniers de bénéficier de conseils d'entrepreneurs expérimentés. Challenges.fr est allé poser la question à un million de dollars : quelles sont les erreurs à éviter, et les règles à respecter, pour se faire racheter par une multinationale high-tech comme Google, Apple, Microsoft ou Amazon ?
La revente, pas un projet immédiat
Bien entendu, il a fallu franchir la barrière de corail des haut-cris indignés: "Nous lançons la start-up parce que nous croyons au projet, pas pour la revendre !" "On veut créer une entreprise, pas jouer aux spéculateurs", entendait-on ici ou là, entre les canapés cosy des tables-rondes et les tables-basses des ateliers thématiques.
La plupart des jeunes entrepreneurs semblaient bien entendu sincères, telle Tiana Roalison, CEO de Smartelia, une société qui emploie des salariés basés à Madagascar afin de proposer un service "d'assistance téléphonique" à distance aux entrepreneurs français (les secrétaires basées à Antananarivo prennent les appels de leurs clients et, surtout, trient tous leurs mails à leur place, par exemple) : "en fait, mon objectif en créant cette entreprise, c'est de contribuer au développement de mon pays d'origine", explique-t-elle.
La plupart des autres "start-upers" rencontrés tiendront aussi un discours centré sur leur projet et son idée-force, et avouent pour la plupart ne pas avoir eu le réflexe de penser si tôt à une éventuelle revente. Même leurs aînés semblent a priori leur donner raison. "Ce qu'il faut avant tout, quand on lance sa start-up, c'est mettre en place un business-model viable", assure Martin Gorner, organisateur de l'événement.
Lequel sait de quoi il parle : il a revendu sa société Mobipocket à Amazon et travaille aujourd'hui chez Google. Et se souvient de la folle période pendant laquelle la vente a eu lieu : "en fait, Jeff Bezos voulait acheter un "reader" (application permettant de lire des livres numériques NDLR) pour son activité e-books et Kindle, se rappelle-t-il. Ils nous ont donc approchés, et notre CEO a passé quatre mois avec eux à faire de la "due diligence" (examen minutieux des comptes NDLR).
"Il a sauté dans le premier avion..."
Seulement voilà : les négociations ne débouchaient sur rien. Alors notre CEO a pris son courage à deux mains et leur a dit : 'en fait, j'ai compris ce que vous voulez : vous voulez un simple partenariat technique. Alors OK, pas de vente, mais mettons en place ce partenariat'. A cette éventualité, le responsable américain de la négo a sauté dans le premier avion pour nous voir et nous proposer un rachat immédiat." Comment a-t-il appris la nouvelle, lui ? "En fait, ça s'est passé de manière bizarre, se rappelle-t-il. C'était en 2005, et j'étais allé voir mon patron pour lui dire que je venais de recevoir une offre d'emploi d'Apple, et que j'allais quitter la société. Alors il a souri, et m'a répondu : "bon, il faut qu'on parle". Il venait d'apprendre qu'Amazon acceptait de nous racheter… Du coup, évidemment, je suis resté pour vivre cette aventure".
"Bonjour, c'est Steve Jobs, je voudrais vous rencontrer..."
Présent lui aussi au Paris Start-up café, Anselm Baird-Smith, le fondateur de Lala (un site de musique en ligne), se rappelle également le jour où Steve Jobs les a appelés pour leur proposer le rachat. "C'était en 2009, et je me souviens même du jour: c'était un 9 décembre, sourit-il. "J'étais là quand notre CEO, Bill Nguyen (aux Etats-Unis, Nguyen se prononce Wen, comme John Wayne, NDLR) a reçu le coup de fil de Steve Jobs : il est resté très froid au téléphone, très "pro", et n'a rien laissé paraître. Ensuite, Jobs nous a tous invités dans sa villa. Il était vraiment très chaleureux, car il savait qu'il y avait de la concurrence pour nous racheter, nous étions notamment convoités par… Google".
Même s'il est difficile d'obtenir des "règles d'or" pour bien vendre sa start-up, il est possible, malgré tout, en insistant, d'obtenir quelques conseils et recommandations. Tant mieux. Car il serait certes contre-productif et prématuré de songer trop tôt à revendre sa start-up à un géant du Web. Mais ne pas y songer du tout risque de compromettre la vente si cette éventualité devenait un jour une réelle possibilité.
Les 10 règles d'or pour bien vendre sa start-up
1/ Pour Martin Gorner, "le premier conseil, c'est de ne pas penser qu'on va être racheté par Google, Amazon, Apple ou qui que ce soit. Cela vous détourne du véritable objectif, qui consiste à créer un bon produit. Il faut ensuite penser d'abord et avant tout à développer une grande communauté d'utilisateurs satisfaits, poursuit-il. Une grande société commence à s'intéresser à vous quand vous avez une très large base d'utilisateurs."
2/ "Ne pas hésiter à aller boire régulièrement un café avec des salariés de la société qui vous intéresse, confie pour sa part Anselm Baird-Smith. C'est ce que nous faisions avec les salariés d'Apple quand nous étions basés à Palo Alto. Et nous n'hésitions pas à les tenir régulièrement au courant de nos développements et de nos projets."
3/ "Rester "légal" , reprend Martin Gorner : la tentation est grande, dans l'univers du Web, de s'affranchir des contraintes légales, où de ne pas trop chercher à se renseigner sur des questions juridiques complexes. Erreur. La moindre faille juridique peut être fatale et empêcher la vente". Ainsi, le site de téléchargement Imeem n'a jamais pu pu être vendu car lorsqu'on téléchargeait une chanson, celle-ci devenait accessible aux membres du réseau social de l'utilisateur.
4/ "Rester clair sur la répartition des actions", poursuit-il. Bien entendu, juste avant la vente, c'est le branle-bas de combat et la question de la répartition des actions devient soudain essentielle. Un des fondateurs peut être tenté de s'arroger la part du lion grâce à des manœuvres plus ou moins avouables. Erreur : "Ce type de manip' se repère tout de suite, et la société qui rachète a horreur de ça. Il vaut mieux respecter dès le départ la "répartition type" en vigueur dans le Silicon Valley et s'y tenir : une partie du capital pour les fondateurs, une partie pour les salariés, une partie pour les investisseurs (souvent des capital-risqueurs)"
5/ "Penser à être cohérent avec l'écosystème de la société-cible", confie un développeur qui ne souhaite pas être cité, et qui explique que lorsqu'il a le choix entre plusieurs technos, il prend celle qui se rapproche le plus de la logique Android, car ses logiciels sous smartphones seront développés pour ce système d'exploitation.
6/ "Choisir le bon statut juridique pour son entreprise. "Le blogueur et créateur d'entreprise Guilhem Berthelot s'était amusé à recenser tous les statuts juridiques possibles pour une start-up", raconte Loïc Dubie, fondateur de Tel Orion (une start-up qui propose une interface permettant aux aveugles d'utiliser des smartphones à écran tactiles). "En fait, il a rayé ceux qui étaient inadéquats… Il ne restait que le statut de la SAS, et c'est effectivement celui que nous avons choisi !" Ceci dit, rien ne vous empêche de vous renseigner par vous même : le guide (gratuit) des start-ups d'Olivier Ezratty propose page 118 un tableau synoptique présentant les caractéristiques des différents statuts.
7/ "Attention au pacte d'actionnaires", prévient Jérémy Jawish, cofondateur de Shift Technology, une start-up spécialisée dans la détection des fraudes à l'assurance. "Il doit être solide, voire bétonné". La raison ? "La perspective d'un rachat met les actionnaires en émoi, la paranoïa ou la cupidité peuvent entrer en ligne de compte, il vaut donc mieux tout mettre à plat dès le début, confie-t-il. L'idéal : se réunir en amont, en présence d'un avocat d'affaires qui aura pour fonction, sinon d'arbitrer, du moins de renseigner, d'expliquer et de rassurer. Le point important : éviter à tout prix qu'une seule personne puisse tout bloquer."
8/ "Etre ultra-sélectif en cas d'entrée d'un nouvel actionnaire, poursuit Jérémy Jawish. Et même éviter autant que possible cette éventualité…. même avec seulement 0,01% du capital, un nouvel actionnaire est une entité supplémentaire dans le dispositif, qui dispose de droits, de prérogatives, et qui peut compliquer la donne en cas de revente".
9/ "Soigner le story-telling, confie un créateur de start-up qui ne souhaite pas être cité : à la fin du rendez-vous, l'investisseur doit avoir envie de raconter à ses proches, à sa famille ou à ses associés ce qu'il a vu et entendu lors de son rendez-vous avec avec la start-up".
10/ "Ne pas abattre toutes ses cartes d'un coup : il vaut mieux n'annoncer qu'un seul atout par rendez-vous. Et en annoncer un autre lors du rendez-vous suivant. A la fin du rendez-vous, l'investisseur doit rester sur sa faim et avoir envie d'en savoir plus… lors d'un nouveau rendez-vous", explique un créateur de start-up qui ne souhaite pas à être cité. Et qui explique qu'il pourrait donner un onzième et dernier conseil lors d'un prochain rendez-vous...
Bonus : les conseils d'Olivier Ezratty, auteur du Guide des start-ups
Que faire si une société propose l’achat de votre entreprise très tôt dans son cycle de vie, avec une valorisation encore trop faible ?
Cette situation plutôt rare génère un dilemme pour le créateur et les investisseurs de la startup : un "tiens" vaut-il mieux que deux "tu l’auras" ? (...) Si l’acquisition dans les premières étapes de la vie de la startup est utile pour la croissance du projet et du produit, voire même une condition de sa survie, la proposition devra être étudiée sérieusement. Si par contre, la startup a les moyens de sa croissance, elle pourra certes étudier l’offre, mais préférera préserver son indépendance.
Les acquisitions peuvent être de nature différente : technologique (fréquentes chez les éditeurs de logiciels et les grands de l’Internet), géographique (comme Meetic ou Kelkoo rachetant des sociétés voisines dans des pays européens) ou simplement de consolidation de marché (Kewego chez l’américain Kit Digital). C’est lors de telles opportunités de sortie que peuvent intervenir des divergences d’intérêt entre les fondateurs et les investisseurs de la startup, ces derniers pouvant être plus pressés de monétiser leur investissement que les fondateurs. D’où l’importance du pacte d’actionnaire qui devra prévoir un tel cas.
Est-ce qu’une sortie est intéressante en amont du fait d’une faible dilution du capital?
Pas sûr ! Une startup qui se développe bien voit normalement sa valeur évoluer progressivement, y compris à chaque tour de financement. Certes, les fondateurs seront dilués à chaque tour, mais si la valeur de leurs actions évolue favorablement lors de chaque tour de financement et qu’elle sera encore supérieure au moment d’une sortie, le fait d’avoir attendu sera payant. Si par contre, la startup est à cours de trésorerie et que les levées de fonds suivantes vont se faire à une valorisation inférieure, alors là, oui, vendre plus tôt peut-être une meilleure affaire pour les créateurs.
Comment se vendre aux grands groupes ? Comment appréhender la stratégie des grands acteurs susceptibles de racheter des startups comme Cisco, Google, Microsoft, Oracle ou IBM ?
Les grandes entreprises font l’acquisition de startups pour pénétrer de nouveaux marchés, pour augmenter leur part de marché, ou bien pour étendre le spectre fonctionnel d’offres existantes leur permettant ainsi de consolider leur position ou bien d’augmenter le revenu généré.
On peut ambitionner de se faire racheter par une grande entreprise. On peut s’y préparer de plusieurs manières :
•›Par la qualité du produit et de l’expérience utilisateur.
•›Par la rapidité d’exécution et d’accès au marché, qui créera une base d’utilisateur dont la taille augmentera la valeur d’acquisition et l’attirance pour le grand acteur. C’est le scénario miracle et rare de Skype et YouTube acquis par eBay en 2005 et Google en 2006.
•›Par une bonne architecture produit – notamment logicielle – avec une grande modularité, extensibilité, voire portabilité de la solution. Des interfaces internes et externes bien définies facilite-ront l’intégration par une grande société.
(...)
•›Par la protection de la propriété intellectuelle – surtout immatérielle – de la startup. Nombre d’acquisitions n’ont pas lieu car cette étape n’est pas franchie avec succès.
Voici quelques informations sur les méthodes de rachat employées par Microsoft Corp dans le blog de Don Dodge.
Comment se passe le processus du rachat?
De plusieurs manières possibles. La startup peut-être directement approchée par l’industriel intéressé qui va soit aller directement au fait, soit évoquer un partenariat pour commencer. Dans d’autres cas de figure, la startup demande à une banque d’affaire de mener des dé-marches de prospection auprès d’acquéreurs poten-tiels.
Si un industriel intéressé se manifeste, le processus de « due dilligence » va démarrer avec analyse dé-taillée de toutes les facettes de l’entreprise : le mar-ché, le produit, l’outillage, la propriété intellectuelle, les clients, les partenaires, les équipes, la structure du capital et les comptes financiers. Cela peut durer des mois, surtout si l’industriel mène ce processus en parallèle avec plusieurs cibles potentielles d’acquisition.
S’en suit une négociation sur le montant de l’acquisition. Ce montant est réglé en cash et/ou parts dans l’industriel menant l’acquisition. On appelle cela « être payé en papier », ce qui est généra-lement à éviter du fait des aléas de la bourse. Une partie du montant peut être conditionnée par les résultats futurs de l’activité acquise (chiffre d’affaire, rentabilité, part de marché, volumes de diffusion).
(...)
Les sorties industrielles sont maintenant les principales sorties pour les investisseurs dans une star-tup depuis que les introductions en bourse se sont raréfiées. Elles concernent pour moitié des entre-prises étrangères. Et pour cause, les grands groupes industriels de l’industrie française du numérique ne sont pas en très bonne santé et le syndrome NIH (not invented here) touche particulière-ment l’ensemble des grandes entreprises françaises.
Faut-il privilégier une « exit strategy » au détriment du business model ?
Sur Internet, c’est une tentation courante l’entrepreneur se dit qu’en créant l’application qui tue (« killer app ») », sa startup sera rachetée rapidement par Google ou Microsoft, avant même d’avoir créé des revenus, voire même une audience.
plus du tout la même !
Cette stratégie est très risquée et fonctionne rarement. Tout simplement parce que les chances d’être racheté étant maigres, il vaut mieux prévoir le cas alternatif, et donc, générer rapidement du chiffre d’affaire et viser la rentabilité du business model le plus tôt possible !
Peut-on se faire racheter par une autre startup ?
Oui, c’est possible et cela arrive de temps en temps. Le plus souvent, parce que la startup ne va pas bien, n’arrive pas à générer du chiffre d’affaire, mais a tout de même des atouts : une équipe, un produit et/ou une base d’utilisateurs. Elle sera fusionnée avec une startup acquérante, généralement pour un montant assez modeste. Mais cela permettra d’appliquer l’adage « l’union fait la force ». Exemple récent : le réseau social familial Viafamilia acquis en août 2010 par son concurrent Hello-tipi70. Dans d’autres cas de figure, cela peut porter sur une petite startup ayant développé un produit tiers ou complémentaire à votre plateforme. C’est ainsi que Seesmic, la startup de Loïc Lemeur, a acquis Ping.fm début 2010.
From : Challenges , Entreprises,.....